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管理錦囊/平均分配法 未必公平 字體:正常放大
 

我兩個小孩在讀小學時,想各自送他們一個禮物,但為求公平,有個條件就是價格要一樣,兩兄弟也就很高興地去選自己喜歡的東西。後來兄弟倆吵了架,原因竟然是因為爸爸不公平,為何沒買對方手上的禮物給自己?誰也不願意將自己的東西借給對方使用。

 

當比較變計較,計較後的落差值轉換成不公平感時,往往都是爭紛的起燃點。公平背後隱藏著很多不公平的情緒因子,而這些因子可能是組織的隱形殺手。

 

亞當斯(Adams. 1965)公平理論的基本觀點是,當一個人做出成績並取得報酬以後,他不僅關心自己所得報酬的絕對量,也關心自己所得報酬的相對量。因此,他要進行種種比較來確定自己的報酬是否合理,比較的結果將直接影響今後工作的積極性。

 

有一次,我恭喜一位剛獲得晉升的同仁,他卻無意回答我:我三年才升,誰又沒比我認真,升得還比我快,這好不公平!

 

如當事者出現報酬低過付出的相對剝奪時,很容易就產生不公平感。企業很難從個體差異做到「絕對公平」,但至少應做到「相對公平」,以避免喪失公平本意,對組織造成傷害。

 

追求公平是員工普遍存在的心理現象,在制定任何辦法時,應先考慮這個心理因素後,再探討其影響結果的正當性,排除員工既有的認知差異,以程序公平作為結構的特性。舉凡任何競賽,優勝者獲得實質獎勵是個預知的結果,應考量決定比賽勝負的因素是否恰當,例如、參與者身分、競賽方式及評分標準等因素。

 

一場精采的球賽,取決於賽制的公平性,愈公平的比賽,球員愈是賣力表現,也會更加好看,當然最後輸的一方,也能輸得心甘情願。

 

在職場上也常出現員工對公平認知的差異,例如:年資淺的同仁不想跟資深人員比,成績差的也比不過成績好的人,就連自我成長率,也總是會聽到,某人成長率好是因為去年表現太差。公平、除了透過認知調適及程序公平外,應實際衡量組織成員工作質與量及可做的程度,制定相對公平的決策。

 

心理學家艾德.夏恩(Edgar Schein)提出心理契約(Psychological contract)理論中說明,員工認為企業在清楚每個員工的需求,會在員工為企業全力奉獻或達成任務後給予滿足。當企業利益無法滿足個別成員的需求時,應當說明當中的落差,定期調整彼此對投入與報酬的期待,以避免產生不健康的負面效應。

 

公平不是平均分配法,是在天平的兩端取得最佳平衡點,企業要基於員工需求去創造彼此信賴的環境,員工須全心投入工作取得應有的報酬,當員工的滿意度愈高,工作績效愈好,企業獲利就會愈高,也才是對雙方都公平的事。

 

 


【 2019-06-07 經濟日報 】


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